José Galamba de Oliveira, licenciou-se em Engenharia Mecânica na Universidade de Manchester, em Inglaterra, em 1984, e frequentou cursos de pós-graduação na Universidade Católica e no INSEAD. Começou a trabalhar como engenheiro num fabricante português da indústria automóvel.

 Em 1996 assumiu o cargo de Partner na Accenture, com responsabilidade em diversos clientes nacionais e internacionais. Desde Setembro de 2005 é o Presidente do Conselho da Administração da Accenture Portugal.

 Anteriormente, foi Vice-Presidente da Accenture e responsável pela divisão de Serviços Financeiros em Portugal, exercendo também funções executivas em diversas áreas, nomeadamente Marketing, Recursos Humanos e Finance.

Há 20 anos a Accenture dava os primeiros passos em Portugal. Consegue identificar três pontos-chave para o sucesso da companhia?

Diria que há vários pontos que foram chave para chegarmos onde chegámos hoje. O primeiro, e talvez o mais importante, o compromisso com o cliente. Ao longo destes vinte anos tivemos a capacidade de entender as necessidades dos clientes, perceber os desafios de modernização que enfrentavam e termos tido sempre respostas inovadoras e capazes. Criamos equipas que se envolveram sempre com os clientes. Este foi um dos factores determinantes. Outro ponto, foi termos conseguido contratar os melhores talentos, inclusive alguns que já estavam no mercado. Estas pessoas estavam muito motivadas e, também importante, Portugal deu, nessa década, saltos qualitativos bastante grandes que ajudavam à motivação. Terceiro ponto também determinante: a rede internacional foi muito importante pois serviu sempre para que não tivéssemos a necessidade de inventar a roda. Ou seja, os projectos nacionais beberam, sempre que o bom senso aconselhava, do conhecimento que a nossa rede já tinha adquirido.

A década de 90 foi, sem dúvida, de crescimento e, poderemos dizer, de algum atrevimento. Como vê o inicio do século XXI e nomeadamente os momentos actuais?

 No inicio dos anos 2000 , notámos que a economia portuguesa acalmou bastante, e os desafios começaram a ser diferentes, nomeadamente a necessidade de internacionalização e de competitividade das empresas. Paralelamente, também foi uma década em que o outsourcing cresceu e nós capitalizamos precisamente isso.

A motivação dos colaboradores em épocas tão distintas também se faz de forma diferente…

 Sim, é inevitável, embora lhe possa dizer que as carreiras, dentro da Accenture se façam sempre de uma forma sustentada. Obviamente que, dependendo do ciclo económico, há careiras que se fazem mais rapidamente e outras menos. Mas estamos dentro da media interna.

O outsourcing é uma área que tem crescido nos últimos anos. Foi essencialmente durante a última década?

 Em Portugal, o outsoucing apareceu de uma forma determinada na última década e, em particular, nos últimos cinco anos.

Actualmente, quanto é que representa o outsourcing para a Accenture?

 É ligeiramente superior a 40% da facturação, quando há cinco anos não era mais do que 20%.

E tem tendência para aumentar? Ainda há espaço?

 Ainda tem algum espaço mas não com os mesmos índices de crescimento.

Como é que vê o estado da economia portuguesa e a actual crise?

 Esta crise que vivemos é mais profunda e mais séria do que as anteriores, essencialmente porque temos muitos problemas estruturais para resolver. Vamos viver tempos de grande esforço, consumindo menos, produzindo mais, cortando custos desnecessários.

Mas está apreensivo? Como é que se pode motivar um país? É que os problemas estruturais existem há muitos anos e foram poucos os que enfrentaram o problema….

 Basicamente, a situação não é muito diferente das famílias que vão vivendo a crédito, através de empréstimos bancários. O problema coloca-se quando os bancos dizem que não há mais dinheiro e que é necessário começar a pagar as dividas. Foi a esta situação a que chegámos.

Quais são os sectores de actividade em que se deve apostar para nos tornarmos mais competitivos? Em tempos de crise, fala-se sempre do turismo….

Valerá sempre apostar no turismo, em particular pelos factores diferenciadores que temos no país. Porém, não podemos julgar que é o turismo que nos vai salvar ou tornar mais competitivos. Diria que a indústria ligada aos “nearshore” pode ser muito interessante e competitiva, em particular pelo nosso posicionamento estratégico. Também as novas áreas relacionadas com a energia podem ser bastante interessantes para o país.

O americano Paul Krugman, Nobel da Economia, escreveu que Portugal deveria cortar cerca de 30% dos salários…. Isto seria uma medida racional?

A minha opinião é que não faz sentido algum…. Academicamente é compreensível, pois se utilizarmos os números macro económicos poderemos chegar à conclusão de que seria uma das formas de combater o deficit. Não é social nem eticamente aceitável e, mais uma vez, estar-se-ia apenas a cortar custos e não a criar receitas…! Seria inaceitável.

Olhando para o futuro, quais são as expectativas da companhia, tanto em Portugal como em Angola?

Em Portugal, queremos ser uma empresa líder, nas áreas que trabalhamos, que desenvolvemos, que inovamos. Pensamos que podemos ser um parceiro muito interessante para o país, através das empresas, e julgamos que poderemos ajudar ao crescimento. Angola tem sido uma experiência muito interessante para a Accenture e queremos sustentar todas as nossas operações no país. E por isso mesmo, por esta experiência estar a resultar bem, estamos a avaliar a hipótese de avançarmos para Moçambique, que também está com uma rota de crescimentomuito estável.

Qual vai ser o papel da Europa nestes tempos conturbados e inquietantes?

Alguma coisa terá de mudar. Os poderes, que hoje estão descentralizados nos países, provavelmente deverão ser centralizados numa Federação, ou algo parecido. Isto se acreditarmos que o Euro é a nossa moeda única e que o queremos defender. Não é sustentável ter o passado recente: os países com uma moeda única e com politicas orçamentais, fiscais e sociais completamente diferentes.

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E eis que perante uma crise financeira profunda e algum descrédito das instituições principais do Estado, a sociedade civil começa a agitar-se. Não será coincidência a quantidade e qualidade das intervenções surgidas ultimamente, todas no sentido da reorganização de Portugal e seu desenvolvimento futuro até 2020.

Começando pelo Projecto Farol, uma interessante iniciativa com o apoio da Deloitte, e a sua convocatória aos diferentes sectores da vida nacional para a sua participação num debate alargado, na “defesa da necessidade de convicções fortes e de transformações profundas (…) e adopção de políticas com uma matriz temporal de realização a longo prazo.” As suas conclusões preliminares foram já apresentadas e estão abertas ao debate através do site www.projectofarol.com. Vale a pena por lá passar e dar o seu contributo.

De realçar também o documento sobre governação e regulação produzido pelo Fórum de Administradores de Empresas, com o apoio de personalidades de reconhecido mérito e reproduzido na íntegra na nossa edição de Maio. Todas as questões levantadas e sugestões nele apresentadas são demasiado pertinentes para serem arquivadas.

Não nos esqueçamos também do incisivo documento da CIP sobre “Mudar de Vida”, os apelos cada vez mais crescentes sobre as funções essenciais do Estado ou os pedidos para a elaboração de um orçamento base zero que o principal partido da oposição fez ressonância, entre muitos outros que também mereciam referência. Parece que a crise é suficiente grave para que a dita sociedade civil se levante do seu torpor e imobilidade, das críticas de sofá e sinta a responsabilidade de ter um papel a desempenhar na resolução dos nossos graves problemas. E porque talvez tudo isto é demasiado importante para ser deixado à classe politica em que, segundo as sondagens, cada vez os portugueses menos confiam.

Portugal tem excelentes profissionais na gestão, na ciência e em todas as áreas do Saber, mas que têm andado demasiado silenciosos e alheados da causa pública. Se acreditam que vivemos uma década perdida, com crescimentos medíocres em afastamento da média europeia, é irresponsável não se envolverem na definição do onde queremos estar em 2020.

E a reorganização do modelo económico é indissociável do papel instrumental do Estado na Economia, nas suas funções sociais, de segurança, justiça, educação e regulação cujos níveis de satisfação estarão talvez abaixo do necessário. Como combater o despesismo crescente dos últimos 20 anos quando sempre que “estamos de tanga” em vez de o tentar combater, vamos pela via mais fácil do aumentar os impostos?

Todos temos responsabilidades em explorar as potencialidades deste fantástico país, não escolhendo fugir emigrando ou enterrar a cabeça na areia e pretender que a culpa é sempre dos outros.

Por Paulo Carmona

Há dois clássicos nas conversas entre adultos e crianças, a par de todas as outras pérolas, que marcam a infância da maioria das pessoas: um é o tradicional (e absurdo!) “gostas mais do paizinho ou da mãezinha?” e o outro é o não menos notável “o que é que queres ser quando fores grande?”. Sem dúvida igualmente cretinas, ambas as perguntas obrigam a criança a manifestar opiniões que genericamente resumem a origem dos problemas da maioria dos adultos (Freud explica)!

A lógica que subjaz às opiniões de uma criança é, naturalmente, muito mais pragmática e linear (com o passar dos anos vamos perdendo a objectividade e a inocência). “Quando for grande quero ser bombeiro para andar depressa! Quero ser médico para poder “dar picas” aos outros! Ou quero ser advogado para ganhar muito dinheiro (hoje em dia, e devido à popularidade dos estabelecimentos de fast food e à realidade do nosso país, também é provável que digam que querem ser advogados para poderem trabalhar no McDonald’s)”. Por norma as meninas querem ser bailarinas o que, convenhamos, é compreensível, dado que esta é a única altura na vida de uma mulher em que usar roupa justa e corde- rosa e uma saia que deixa tudo à mostra não parece mal! Ou professoras, também querem ser professoras, mas isso, lá está, é fruto da abençoada ignorância de tão tenra idade que as impede de saber o estado do ensino em Portugal e que as “dádivas” do ensino hoje em dia só são apelativas para quem goste de apanhar pancada (quem disse que o sadomasoquismo estava demodé?)!

Uma coisa é certa, da forma como as coisas andam, o mais provável é as crianças de hoje em dia perspectivarem “fazer carreira” do subsídio de desemprego quando “forem grandes” (os menos ambiciosos provavelmente contentarse- ão com o rendimento mínimo). E pensar que nenhum de nós, em criança e mesmo já adulto, poderia sequer imaginar (tirando a Maya talvez) que o que o futuro lhe reservava era a “empresa moderna” e o “Estado em liquidação total”. Não há por onde escapar! Por um lado temos o empregador moderno que, quando contrata, pede experiência comprovada de pelo menos 5 anos, fluência em várias línguas, pós-graduações e especializações em áreas altamente técnicas e oferece um generoso ordenado de 500 Euros e trabalho que daria para pelo menos cinco pessoas fazerem! Por outro, temos o (des)Governo com as suas medidas para estabilizar e crescer, que se traduzem em endossar a factura aos contribuintes e basicamente desestabilizar por completo as finanças dos trabalhadores e diminuir os seus “dinheiros” (honestamente “rendimentos” é demasiado insultuoso dado que pressupõe que efectivamente alguma coisa… renda).

Mas pessimismos para quê? Temos um Estado radical, que possibilita aos seus cidadãos emoções fortes e constantes! Adrenalina! Viver no fio da navalha! Para além da educação, da saúde, das obras públicas e tudo o mais também se paga para trabalhar neste país… este poço não tem fundo realmente!

O que é que eu quero ser quando for grande? Ah! Quando eu for grande!

Por Isolda Brasil

Como sempre acontece em momentos difíceis, as empresas melhor preparadas vão sair fortalecidas da crise actual, enquanto as empresas pior preparadas talvez não sobrevivam a ela. O grau de resistência de uma empresa depende muito da sua condição financeira, mas esta resulta de um conjunto de decisões de gestão tomadas no passado. Do ponto de vista da gestão, a crise traduz-se em menor margem para cometer erros. Numa crise temos menos pessoas, menos tempo e menos dinheiro para recuperar de más decisões.

Nestes momentos, tudo o que se faz é crítico, não só pelos resultados das acções mas também pelo que elas comunicam. Qualquer colaborador da empresa espera do seu líder uma indicação clara sobre qual é a situação real da empresa, qual é a estratégia para atravessar a crise, como é que a sua vida será afectada, o que vai mudar e o que vai permanecer na mesma.

A confiança é indispensável para ultrapassar momentos difíceis. Os colaboradores precisam de confiar que a gestão é capaz de gerar respostas à altura da situação. E a resposta àquelas questões permite decidir qual o grau de confiança que lhe será atribuído.

Liderar é uma responsabilidade e a crise é um teste à capacidade de liderança. Todos esperam que quem gere assuma a sua responsabilidade de mostrar uma direcção para sair do buraco. Definir uma estratégia e comunicála, mesmo que tenha de ser ajustada várias vezes para reagir aos acontecimentos, é melhor do que a ausência de informação. Mesmo que seja uma estratégia dolorosa é melhor do que a ausência de informação.

Qualquer comunicação que o líder transmita será rapidamente amplificada por toda a empresa. Qualquer silêncio que mantenha será interpretado e distorcido até se tornar ensurdecedor. É preferível influenciar o que os colaboradores pensam com palavras do que com silêncio. Por isso, partilhar informação sobre a situação da empresa é fundamental, mas sem apresentar dados em bruto. Mostre como interpreta os indicadores e como os integra na estratégia. Faça o trabalho de casa na preparação da comunicação. Depois envolva os colaboradores na geração de soluções. Pode ser que se surpreenda positivamente com a qualidade das ideias e o empenhamento da equipa.

Se exercer a gestão da equipa com equidade no tratamento entre pessoas é normalmente importante, em situação de crise é crucial. Qualquer perda de confiança na relação pode ter efeitos devastadores. Tenha critérios claros e conhecidos por todos para as suas decisões. Seja justo e explique-as. Dê o exemplo dos comportamentos que deseja ver nos seus colaboradores. Não beneficie pessoas preferidas em detrimento de bons profissionais. Mas não são só os colaboradores que precisam de confiar na gestão. A gestão também precisa de confiar que os colaboradores são capazes de implementar a estratégia adequada com competência e flexibilidade. E as chefias intermédias precisam de confiar que quem está acima e abaixo não impossibilita o equilíbrio entre os objectivos e a capacidade real das equipas.

A confiança é um elemento indispensável na implementação de uma estratégia empresarial. É um fio condutor de ideias e intenções que permite preencher os défices de informação com a crença mútua de que juntos seremos capazes de superar as circunstâncias negativas.

A confiança é o oxigénio da estratégia. Sem ela nenhuma empresa respira debaixo de crise.

Por Ricardo Vargas

O Grupo Inforpress, a Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica e a revista Executive Digest propõem analisar e debater estas e outras questões no 3º Get Together promovido pelo Observatório de Comunicação Interna e Identidade Corporativa, que se realiza no próximo dia 29 de Junho, entre as 9h00 e as 11h00, no Hotel D. Pedro Palace, em Lisboa. Accenture, Universidade Católica, BP, EDP, Nestlé e Tetra Pak são algumas das entidades que vão partilhar experiências e opiniões sobre a utilização de redes sociais internas como ferramentas de comunicação para os colaboradores.

O Observatório de Comunicação Interna e Identidade Corporativa é uma iniciativa conjunta do Grupo Inforpress, Universidade Católica e Executive Digest que tem por objectivo investigar, criar e divulgar conhecimento sobre comunicação interna e identidade corporativa das empresas. Os Get Together são iniciativas do Observatório que já reuniram mais de 100 profissionais de Comunicação, Marketing e Recursos Humanos em espaços de debate sobre tendências, inquietações e best practices da área, fomentando o diálogo e a troca de experiências entre profissionais dos mais diversos sectores de actividade. Do Conselho Directivo do Observatório fazem parte o Grupo Inforpress, a Escola de Pós-Graduação e Formação Avançada e Centro de Estudos de Comunicação e Cultura da Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica Portuguesa e a revista Executive Digest. O Conselho Assessor é aberto a todas as empresas com preocupação na área da Comunicação Interna, contanto actualmente com BP, EDP, Nestlé e Tetra Pak.

Um breve olhar sobre a escola, os alunos e os professores

Quando se analisa o perfil dos alunos, nesta escola como noutras, uma das características que salta à vista é a capacidade que têm em exigir cursos à medida, bem estruturados. O aluno é um elemento exigente, actualmente?

É muito exigente, por vezes até um bocadinho exagerado. O direito a reclamar, a exigir bons cursos, bons programas, é inquestionável e essa postura só ajuda a que tudo funcione melhor. Porém, perdeu-se a noção de hierarquia e reclama-se e protesta-se por tudo e por nada, quase sem critério.

O facto de existir muito mais concorrência é um factor que ajuda a essa postura?

Sem dúvida que sim. Hoje podemos comparar cursos, escolas, professores… tudo! E esse simples facto, o de ter acesso rápido a modelos de comparação, permite que as pessoas queiram adaptar para si qualquer tipo de curso.

Os cursos que o ISEG coloca no mercado são competitivos?

São competitivos, embora os produtos que temos devam estar mais bem orientados para o mercado. 

E não estão…?

Alguns estão, sim. Outros, nem por isso.

E porquê?

Essencialmente porque os vectores ciência e mercado nem sempre estão em harmonia. Ainda é muito difícil harmonizar estas duas competências.

Os professores não estão muito sensibilizados para promoverem as duas competências?

Digamos que ainda há muito para fazer nesse campo pois nem sempre os professores estão disponíveis para sair da área de conforto. Gradualmente, criamos as condições para que isso aconteça.

Que desafios é que colocou a si próprio quando se tornou num gestor da área da formação, aqui no ISEG?

Antes de mais, aceitei este desafio por julgar ter algumas competências que ajudem a transformar esta escola numa escola mais eficaz. Depois, porque tenho uma visão completamente diferente da anterior presidência sobre a forma de uma escola ser gerida. Aliás, devo dizer que não sei muito bem qual era a visão anterior sobre a escola pois não tenho referências, dados, estratégias aplicadas que sugiram que o caminho seguido tinha objectivos claros. Neste momento, temos um painel de objectivos a quatro anos, com métricas assumidas e claras. Queremos ser verdadeiramente competitivos e faremos tudo para o conseguir.

Como é vai comunicar que a escola está em mudança, mais competitiva, mais organizada?

Esta escola, actualmente, tem uma politica de comunicação baseada na diferença, uma vez que tem características clássicas e conservadoras com outras, modernas, actuais, de mercado.

Está a afirmar que esta é uma escola diferente?  

É uma escola diferente. E mais: se uma pessoa está a pensar vir para aqui e não pretende uma escola diferente, então o melhor é não vir. Aqui, existem pessoas muito diferentes, com culturas diferentes, com opiniões diferentes, posturas completamente diferentes e que ajudam a entender o mundo, a globalização, tal como ela é.

A comunicação também vai ser diferente?

Vai ser diferente e inovadora. Queremos comunicar com pessoas livres e queremos fazê-lo de forma livre.

Em análise: Coca-Cola, Toyota, Starbucks, Apple entre muitas outras.

 LEIA O ARTIGO NA INTEGRA NA EXECUTIVE DIGEST Nº51